+7(499)-938-42-58 Москва
+7(800)-333-37-98 Горячая линия

Карьерное интервью: как сформировать атмосферу доверия и работать с сопротивлением

Содержание

Как провести выходное интервью

Карьерное интервью: как сформировать атмосферу доверия и работать с сопротивлением

Люди приходят и уходят. Как бы компания ни старалась удержать ценных сотрудников, рано или поздно они меняют работу. Но момент ухода — отличная возможность получить честную обратную связь. Такой фидбек можно собрать на exit-интервью (или «выходном интервью»). 

Перевели самое полезное из статьи в немецком блоге meta HR Blog.

Для чего нужны exit-интервью

Когда сотрудник покидает компанию, с ним редко проводят беседу об оправданных и неоправданных ожиданиях, взаимодействии с коллегами и руководством. Компания теряет возможность получить ценный фидбек, который будет полезен для привлечения новых кадров. В ходе exit-интервью может обнаружиться то, что обычно остается скрытым от работодателя.

РЕКОМЕНДУЕМ СКАЧАТЬ

9 вопросов,

которые раздражают кандидатов

Еще одна цель интервью — показать ценному экс-сотруднику, что компания будет рада вновь принять его на работу, если он захочет вернуться. Но это не отчаянная попытка удержать работника в последний момент, а демонстрация того, что двери компании открыты.

Как проводить выходные интервью?

Exit-интервью должно проводиться после того, как принято окончательное решение об увольнении, выданы рекомендательные письма и подготовлены все документы. К этому моменту стороны не зависят друг от друга, и шансы на честность возрастают. 

Финальная беседа должна быть открытой и прямолинейной, без попыток переубедить сотрудника остаться в компании. Важно показать, что вы уважаете окончательное решение бывшего коллеги. 

Во время выходного интервью представитель работодателя должен задавать конкретные вопросы и внимательно слушать сотрудника, не перебивать и не переубеждать в правоте компании. Не выдавайте оценок и не защищайте работодателя в ответ на упреки и обвинения. 

Такая беседа должна проводиться без спешки и в доверительной атмосфере. Прежде чем делать пометки, объясните собеседнику, что и с какой целью вы будете записывать. И обязательно поблагодарите бывшего коллегу от имени компании не только за всю проделанную работу, но и за участие в exit-интервью.

Вопросы

Exit-интервью — не разговор по душам. Вам необходимо получить ответы на конкретные вопросы. В компании должен быть общий перечень тем, которые обсуждаются на выходном интервью, независимо от подразделения и должности сотрудника. 

Вот примеры вопросов, которые можно адаптировать: 

Кто должен проводить exit-интервью

Выходное интервью могут проводить как руководители, так и представители HR. Рассмотрим плюсы и минусы каждого варианта.

Руководство

Несмотря на то, что руководитель и подчиненный хорошо знают друг друга, это не лучший вариант. Зачастую именно из-за руководства сотрудник уходит из компании — о доверительном разговоре не может быть и речи. Кроме того, руководитель может умолчать о негативном фидбеке о своей работе, когда будет передавать информацию HR-у.

Exit-интервью с вышестоящим руководством — еще менее предпочтительный вариант. Топ-менеджмент, в отличие от непосредственного руководителя, как правило, слабо осведомлен о внутрикомандных процессах. 

Исключение: руководитель — собственник небольшой компании, хорошо знаком со всеми сотрудниками и погружен во внутренние процессы. Если организация держится на харизме и доверии к лидеру, беседа с CEO будет оптимальным вариантом.

Экс-сотруднику будет приятно личное внимание собственника, несмотря на то, что он покидает компанию. Шансы на открытый и честный разговор повышаются.

HR

Exit-интервью в крупной компании должны проводиться представителем HR, работающим с конкретным подразделением. В идеале, это должен быть тот же HR, который занимался наймом и сопровождением сотрудника.

У HR нет механизмов давления, которые есть у руководителей: сотрудник не находился в условиях подчинения. У HR меньше поводов скрывать информацию, чем у непосредственных руководителей.

Информация, полученная в процессе выходного интервью, также должна обрабатываться, в первую очередь, эйчарами.

Как использовать результаты выходных интервью

У exit-интервью две цели: сохранение хороших отношений с бывшим сотрудником и честный фидбек о работе в компании.

Результаты беседы необходимо обсудить с непосредственным руководителем сотрудника, но только после его увольнения. Следует обозначить слабые места и основные причины неудовлетворенности рабочими задачами, ситуацией в команде и менеджментом.

Это может подсказать, какие личностные и управленческие компетенции необходимо прокачать руководителю. Не менее важно рассказать, что бывшему сотруднику нравилось в работе. 

Инсайты, собранные из всех exit-интервью, ценны для выстраивания коммуникации с сотрудниками, составления вакансий и общения с кандидатами. Особенно важен фидбек о профессиональном развитии. Отсутствие карьерных перспектив — частая причина, по которой компанию покидают сильные специалисты.

Источник: https://l-a-b-a.com/blog/726-kak-provesti-vykhodnoe-intervju

По следам клубной встречи. «Внутренний маркетинг, работа с сотрудниками» — MarHR

Карьерное интервью: как сформировать атмосферу доверия и работать с сопротивлением

Важно не только привлекать лучших, нужно уметь сделать их частью команды и создать условия, в которых наши сотрудники готовы будут работать с полной самоотдачей. Об этом мы говорили на встрече в MarHR. Шесть спикеров из разных компаний рассказали, как работают с вовлечённостью.

Наталья Шабанина (HR-директор Action) говорила о том, что внутренние мероприятия помимо очевидных задач — командообразование и празднование, решают дополнительные:

  • Формирование культурного кода;
  • Сохранение идентичности и уникальности;
  • Увеличивают охват HR-бренда (т.к. сотрудники делятся впечатлениями от мероприятия, в том числе в социальных сетях). Например, одно из ярких событий: празднование 10-летия компании, куда пригласили всех, кто когда-либо работал в Action.
  • Позволяют «выдохнуть», накопить энергии для новых свершений.

Цель внутреннего маркетинга — выявить внутренние потребности, и удовлетворить их максимально экологичным способом. А также сформировать новые через расширение мировоззрения.

Образовательные программы дополнительно помогают в решении проблем с текучестью персонала, эмоциональным выгоранием. Формируют мировоззрение, и главное общий культурный код.

Например, в компании проводят тренинг «Эмоциональная компетентность». Изначальная цель: снизить уровень конфликтности, и как результат уровень стресса в коллективе. Благодаря решению этих задач, повысилась вовлечённость в работу.

Но какие бы интересные мероприятия мы ни организовывали, следует помнить, чтобы вовлечь сотрудника в процессы, его изначально надо правильно подобрать.

Анна Рудницкая (Skillbox) утверждает, что внутренний маркетинг начинается с вопроса сотрудникам: «Чего вы хотите?». 

Конечно, если задать такой вопрос в лоб, можно столкнуться с сопротивлением: кто-то не захочет рассказывать, а кто-то просто не скажет правду. Для выяснения мнения команды, оценки удовлетворённости и вовлечённости существует методика поквартальных анонимных опросов.

На этапе подготовки важно заручиться поддержкой руководства и топов, провести презентацию для команды, идеально, если это сделает генеральный директор, это сможет подчеркнуть важность этого мероприятия. Далее идёт работа каждого руководителя со своей командой.

Если остались сомневающиеся, поговорить лично с каждым, объяснить, как обеспечивается анонимность опроса и пользу его проведения. Прохождение опроса должно занимать не более 15-20 минут, проводиться в онлайн режиме.

Оставляйте возможность сотрудникам вносить предложения, генерировать идеи, это поможет повысить их лояльность и увеличить вовлечённость.

Обратную связь можно получать также через отдельную «горячую линию» для идей и предложений, открытые мини-опросы в мессенджерах, фокус-группы с представителями разных отделов и личные встречи (адаптационные, exit-интервью и другие).

После того, как мнения собраны, переходим к действиям:

  • согласовываем запланированные действия с потребностями бизнеса
  • определяем ресурсы для реализации
  • распределяем задачи и назначаем ответственных за реализацию
  • остаёмся Agile и используем «активное слушание» для развития вовлечённости

Вовлечённость помогают увеличить:

  • Digest-новостей компании;
  • Корпоративный журнал;
  • Корпоративные мероприятия и совместные командные активности
  • Креативные поздравления с Днём Рождения от лица руководства
  • Корпоративная сувенирка и призы (футболки, чашки, стикеры с символикой компании)
  • Пространство с памятными фото, высказываниями членов команды на стенах
  • On-boarding, Handbook, пакет новичка
  • Представление новых членов команды (e-mail рассылка, экскурсия по офису и знакомство с командой, пятничные встречи с угощением по случаю выхода новых сотрудников)
  • Социально значимые акции (благотворительность, волонтёрств
  • Личные встречи с генеральным директором компании

Всё вышесказанное повышает вовлечённость сотрудников, при условии, что в компании атмосфера доверия, все прозрачно, менеджмент действует открыто и доверяет людям, с которыми работает. Отношения выстроены на основе сотрудничества, а не подчинения.

В основе корпоративной культуры «Андерсон» 12 +1 правило. Со слов Марины Михелевой, они выступают триггером, при найме персонала, при принятии решений внутри компаний.

При этом ни HR-директора, ни коучи не смогли сформулировать ценности для компании. Определить и записать их удалось, когда собственник взяла дело в руки.
Анастасия Татулова записала правила, которые важны для сети, и которые готова сама лично соблюдать.

Потом в ходе встреч с сотрудниками, давно работающими в Андерсон, отобрали основные.

Чтобы рассказать работникам о новых правилах, создали квест-игру с карточками. На финальной встрече награждали победителей, и обсудили вопрос «Зачем?».Зачем правила нужны компании и зачем лично сотруднику.

Как они могут пригодится на работе и в жизни.

Чтобы рассказать о правилах новичкам, используют книжку-комикс, где описаны ситуации и примеры, как нужно себя вести. Это не просто прихоть или дань моде, это то, что влияет на финансовые показатели компании, поэтому много внимания уделяется тому, чтобы закрепить стандарты работы. Те, кто не способен их принять, покидают компанию.

Регулярно проводится опрос вовлечённости «Пульс 100». Вопросы меняются в зависимости от того, что на текущий момент актуально. Например, если были какие-либо изменения, то важно будет понять, как их восприняли сотрудники.

Отдельно есть линия 911 — служба поддержки одного окна. Сюда можно обратится для решения технических вопросов, или пожаловаться, если что-то не устраивает в работе или даже в отношениях с руководством. Благодаря постоянной связи от сотрудников, можно выявлять слабые места, вносить изменения, которые позволяют компании с каждым днём становится лучше.

Анастасия Зенцева и Настасья Распономарёва рассказали, что в Deloitte при работе с сотрудниками учитывается несколько факторов: страна офиса, профессиональная сфера сотрудника, и направление бизнеса. Средний возраст сотрудника около 27 лет, но у них есть представители более чем 4 поколений.

В компании используют сообщения, которые должны быть конкретными, формулировки — сжатые, унифицированные. Информационные потоки дробятся.

Для общения Talent департамент использует:

  • Рассылки по корпоративной почте (еженедельный новостной дайджест; общекорпоративные кампании; видео-послания от СЕО и так далее)
  • Внутренний портал (баннер на главной странице; новостная лента)
  • Он-лайн встречи и вебинары для сотрудников
  • Элементы геймификации/конкурсы/квесты.

Внутренние сотрудники также становятся амбассадорами программ.

Есть дополнительные каналы, но у них второстепенная значимость (Deloitte TV; постеры в офисе, печатные материалы на стендах; личные встречи с сотрудниками; Live Forum (доска объявлений), трифолды.

Коллеги поделились примерами программ, которые помогают вовлекать и мотивировать сотрудников.

Например, программа Well-being, где используются инструменты коммуникации такие, как рассылка, онлайн лекции, indoor мастер-классы, амбассадоры программы.

Есть система признания сотрудника — High Five/Thumbs Up. Это рассылка на всю компанию, где говорят спасибо сотрудникам, проявивших себя в течение месяца.

О вовлечённости рассказала Виктория Рындина начальник управления коммуникаций АгроТерра.
Основная мысль: «Есть смысл измерять вовлечённость, только в том случае, если есть ресурсы для дальнейших изменений».

Существует множество разных методов и компаний-провайдеров, которые помогут с измерениями и созданием отчёта, но, если по итогам опросов ничего не произойдёт, вовлечённость персонала резко упадёт.

Для регулярного измерения вовлечённости, можно использовать обычную таблицу Excel, где лидеры нескольких функций цветом (например, по принципу светофора) отметят настроения в подразделении и напишут вопросы

Обратную связь по итогам исследования вовлечённости должна оформлена так, чтобы было легко понять выводы и увидеть зоны для дальнейшей работы. Никто не станет разбираться в отчёте на 80 страниц.

Но если предложите, например, график, где будет видно: это зона безразличия, это зона разрушения, а это зона результативности, а мы находимся где-то тут, сразу понятно, нужно ли улучшать результат или удерживать достигнутый.

Если проводите опрос вовлечённости

Источник: https://marhr.ru/vnutrenniy-marketing-rabota-s-sotrudnikami/

Как сформировать доверительные отношения в команде

Карьерное интервью: как сформировать атмосферу доверия и работать с сопротивлением

Без команды не обойтись, когда на рынок выходят новые игроки, когда компания занимается высокотехнологичным и инновационным бизнесом, в котором требуется узкопрофильные специалисты, когда сильно поджимает конкурентная среда. На практике в бизнесе редко встречаются команды, ведь ее создание довольно сложный процесс. Но если разобраться в методиках построения, то все намного проще, чем кажется на первый взгляд.

Решение создать команду должно быть взвешенным. Если вы решили формировать команду, это в первую очередь означает, что ее у вас нет, тогда стоит  ответить на  вопрос: «Почему?».

Но отвечайте на этот вопрос честно. Почему у меня нет команды? Именно с этого вопроса я начинала строить свою команду, и с этого начинаю работу с командами клиентов.

Размышления на эту тему открывают направления работы.

Ответы на эти вопросы могут оказаться не очень удобными и приятными. Мне, например, пришлось столкнуться с тем, что, в общем-то, я никогда об этом не беспокоилась, т. к. считала себя человеком творческим и слишком занятым.

Самое главное, что я поняла для себя на момент начала: создание команды — это процесс построения отношений, и как любые отношения, это потребует от меня внимания, времени, сил и любви.

Да, да — любви! То есть мне надо вложиться в то, чтобы эти отношения стали развивающими.

Почему команда встречается редко?

Из практики работы с различными компаниями причины отсутствия команды могут быть следующие:

  • У руководителя нет баланса между доверием и контролем.
  • Есть страх потерять власть и действовать из равенства.
  • Руководитель абсолютно уверен в своей правоте в любых вопросах, есть внутренняя ригидность.
  • Цели не амбициозные, не долгие, нет необходимости согласовывать цели компании с интересами сотрудников.
  • Нет атмосферы сотрудничества.

Согласитесь, не очень приятный список недочетов, не каждый руководитель способен признаться себе в этом и справиться с ними. Иногда только кризис становится стимулом, толчком для изменений. Этот список требует внутренней работы, на это нужна энергия, а она появляется от цели.

Приведу пример. В одной компании, занимающейся перевозками, по запросу руководителя мы начали работу с коллективом. Рынок этих услуг высококонкурентный. Руководитель инициировал эту работу в связи с тяжелой атмосферой в офисе и новыми целями.

На первой же встрече мы столкнулись с открытой агрессией участников по отношению друг к другу. Реальность была такова, и для всех это стало определенным шоком. Лишь разговор о цели позволил найти точки соприкосновения и объединить интересы всех участников. Именно цель дала ресурс для дальнейшей работы.

Поэтому, вначале задаем себе вопрос: почему нет команды – это показывает, с чем надо работать, и второй вопрос — зачем она мне, это дает энергию для работы.

Итак, первые трансформации при формировании команды начинаются у руководителя в себе. Необходимо изменить свое отношение к людям, которые работают рядом с вами. Стать более искренним, честным, надежным и последовательным.

У нас в команде было слабое звено – администраторы центра, обеспечивающие весь процесс образовательной деятельности. Они часто менялись, уровень заинтересованности и лояльности компании низкий, и я смотрела на это как на естественный факт.

Ну, у кого нет текучки в административном составе? Но, когда задала себе вопрос, хочу ли я создать команду, с которой мне будет легко делать большие интересные проекты, и поняла, что да, хочу, прежде всего, пришлось изменить свое отношение к этим людям.

Я начала вникать, чего они хотят, нравится ли им наша деятельность, как они видят свое будущее в компании, как видят свою жизнь, на что они откликаются как личности. Не всегда эти диалоги были легкими, моя отстраненность оставила свои следы, пришлось об этом услышать.

С чего начать работу по построению команды?

Первое, с чего необходимо начинать — создать доверительную атмосферу.  

Легко сказать — создать атмосферу доверия в коллективе, в котором ранее каждый был сам по себе и сам за себя, или другая крайность — все были «дружной семьей». Ни тот, ни другой вариант не помогают создавать бизнес-команду.

Доверие и контроль – это два полюса. Если руководитель скатывается в один из них, трудно становится и ему, и людям. И, конечно же, ни о какой команде здесь не может быть и речи.

Если руководитель чрезмерно контролирует, он ведом страхом, что не получится и руководствуется мотивом: все зависит только от меня, только я знаю, как правильно. Это сложно, в первую очередь, для самого руководителя: стресс, перенапряжение, быстрое выгорание. Трудно и сотрудникам: они лишены свободы, ответственности и возможности развития.

Другая крайность – абсолютное доверие. Когда руководитель отпускает свой коллектив на самотек, выключен из активной направляющей позиции.

Атмосфера делового доверия — это особый аспект. Но рождается она от честности в отношениях. Хорошей помощью в этом вопросе может стать воспоминание, с кем из преподавателей в школе у вас были доверительные отношения, кто был для вас стимулом развития и почему.

Я нашла в этом воспоминании о своих учителях: честность, открытость и реальный интерес ко мне со стороны тех немногих, кого я уважала, предметы именно этих преподавателей я любила, училась легко и на «отлично». Сами отношения были развивающими.

Помимо этого, все эти преподаватели были профессионалами, они хорошо знали не только свой предмет, но и обладали великолепными педагогическими навыками, понимали нас.

Плюс ко всему уже тогда в детстве я четко ощущала их мотив – искреннее желание научить, помочь понять.

Они создавали надежную опору в продвижении в неизвестность! На уроках была одновременно строгая дисциплина по выполнению задач и творческая атмосфера обсуждений и дискуссий.  

Как создать доверительную атмосферу

Как в школе, так и  в деловой сфере доверие формируется постепенно, но имеет обязательные характеристики. Чтобы доверить какую-то задачу кому-то, я должна быть уверен, что он:

  1. Обладает навыками, необходимыми для ее выполнения.
  2. Подтверждает своими действиями желание и волю к выполнению задачи.
  3. Соблюдает договоренности.

И сотрудники, чтобы довериться вам, должны быть уверены в этих пунктах.

Из опыта, командная работа по обсуждению этих вопросов точно развивает доверительную атмосферу и позволяет расстаться с теми, кто не вписывается в команду. И такое бывает, с кем-то приходится расставаться.

Люди очень чутко реагируют на искренность и внимание к ним. Необходимо научиться слушать и слышать своих коллег, уделять этому время и быть искренним. Из моего опыта – это и есть золотой ключик от тайной двери к формированию команды.

Как уже говорилось выше, очень хорошо на формирование атмосферы доверия в команде работают договоренности. Я всегда предлагаю клиентам завершать любое обсуждение ошибок, сложных вопросов, итогов проектов принятием договоренностей, вывешивать их на видном месте, и, конечно же, соблюдать.

Например, в одной команде по итогам корпоративного путешествия мы организовали обсуждение процесса и результатов, кому что понравилось, а что нет. И самое главное – каждый написал, что он мог, но не сделал для улучшения и процесса, и результатов.

Затем сделали выводы и перенесли их на бизнес-деятельность.

В итоге пришли к тем договоренностям, о чем говорили до этого практически год, но предложения ни приживались, потому что не разделялись всеми, не было очевидности влияния поведения отдельных участников на общий результат.

В другой компании договоренности принимаются и корректируются по итогам завершения каждого проекта. Таким образом, это обсуждение стало рабочим инструментом, позволяющим компании оперативно реагировать на любые изменения, добавило гибкости и включенности.

Создать атмосферу доверия означает, что каждый, и вы в том числе, готовы к откровенным обсуждениям сложных вопросов. А как это сделать? Только выстраивая эти обсуждения.

Благодаря сонастройке создается некий невидимый «клей», который «склеивает» команду. Постепенно команда развивается, появляется уважение друг к другу, находятся точки соприкосновения. 

В одной компании руководитель через полгода после начала нашей работы признался, что он никогда ранее, а компании на тот момент было более 20 лет, с такой радостью не ехал на работу.

Ему самому никогда не было так легко и интересно. Безусловно, в такой атмосфере каждый может проявиться максимально полно, а это, в итоге, и дает эффект синергии.

И уже как результат совсем иные финансовые результаты.

Источник: https://www.e-xecutive.ru/career/hr-management/1991846-kak-sformirovat-doveritelnye-otnosheniya-v-komande

В одной лодке: 8 способов установить доверие в команде

Карьерное интервью: как сформировать атмосферу доверия и работать с сопротивлением

Доверие в коллективе – не роскошь, а необходимость, особенно если команда хочет продемонстрировать успешность и эффективность.

Даже самые крутые профи, которые отлично решают свои задачи, не могут стать драйверами больших и новых прорывов, если в их команде нет прозрачности, открытости и, конечно же, доверия.

Такие условия формируют особое пространство сотрудничества, при котором даже споры/конфликты способствуют появлению новых идей и стимулов. И что самое важное – постепенно уходит страх ошибаться, поскольку опора произрастает из командной поддержки.

В идеале первоначальными «носителями» доверия в команде должны быть руководители разного звена – топ-менеджмент, тимлиды, сениоры. Когда лидер открыто дает своей команде кредит доверия, сотрудники становятся не только более самоорганизованными, но и мотивированными.
Как же установить внутрикомандное доверие?

1. Быть рядом, но не мешать

Это вопрос о микроменеджменте – долой тотальный контроль за сотрудниками. Больше доверия, меньше дотошного надзора. Убирая лишний контроль, вы не только становитесь терпимей, но и демонстрируете сотруднику открытость и свою уверенность в его профессионализме.

Учитесь делегировать.

Зачастую поручение задачи, которую ранее решал только руководитель, имеет поистине волшебный эффект – такой подход помогает сотруднику не только «обрастать» новыми навыками, но и формировать новые нейронные связи. Вместе с этим бонусом вы решаете вопрос мотивации человека, поощряя его энтузиазм и желание сделать больше, свернуть горы, чтобы оправдать возложенное доверие.

2. Культивировать здоровую демократию

Стиль управления командой может послужить как залогом развития доверия, так и поставить на нем крест. Авторитарный/примитивный подход, который сопровождается жестким контролем результатов, конечно же, не способен стимулировать доверительные отношения.

Другое дело – сбалансированный стиль «concern for people & concern for result» (когда все решения обсуждаются с командой и есть забота о мотивации людей) и командное руководство (когда каждый сотрудник вовлечен в создание общего результата и есть высокая доля внимания к потребностям сотрудников).

Именно в таких коллективах рождаются самые прорывные идеи и прогрессивные результаты. Достичь их по плечу тем руководителям, которые доверяют команде и оставляют за собой лишь право «сильного фундамента», на который можно опереться в критических ситуациях.

Например, дать возможность провести сложные переговоры самостоятельно с присутствующим руководителем, поручить вакансию более сложного уровня, подготовить аналитику нового рынка/продукта для высшего руководства… Словом, доверять задачи сложнее, в которых сотрудник раскроет свой потенциал и сформирует новый рабочий навык.

Читайте еще: Сторителлинг как важная составляющая бренда работодателя

3. Признавать ошибки и незнание чего-либо

Учите сотрудников не замалчивать ошибки. Своевременное признание оплошности помогает предотвратить возможный «коллапс» на уровне всего проекта. К тому же, это дисциплинирует всю команду решать проблему сообща.
В корне молчания, как правило, лежит страх.

На примере разных команд убедилась, что люди больше склонны отстаивать свою точку зрения (даже если она очевидно неправильная) не потому, что она кажется им истиной в последней инстанции, а исключительно из-за страха.

Кто-то боится признаться в том, что чего-то не знает; иной переживает, что некомпетентность откликнется осуждением окружающих…

Маска самозащиты от страха срабатывает и в случаях, когда сотрудник закрыт к новым знаниям и аргументирует необходимость любого обучения с позиции «мне это не нужно, я и так классный».

Новые решения, идеи возникают, когда партнеры в команде (особенно руководители) не боятся признать, что чего-то не знают.

Такое признание создает настоящее доверительное пространство, так как тимлид/руководитель демонстрирует не только веру в экспертность своей команды, но и готовность принимать/обсуждать ее идеи.

Подобная тактика вовсе не делает руководителя уязвимей или слабее в глазах сотрудников. Напротив, формирует более доверительную и открытую атмосферу, в которой рождаются новые решения, а сотрудники знают, что их слышат.

4. Расширять горизонт ответственности

Лучшая профилактика ошибок – привить сотруднику осознание ответственности за возможный промах. А еще лучше – обучать управлению рисками, чтобы сотрудник мог адекватно оценивать стоимость ошибки еще до ее возникновения.

Как это отражается на доверии? Сотрудники чувствуют больше значимости своего вклада и могут его померять на уровне всего отдела. Начинают принимать больше правильных решений и уменьшать процент срыва дедлайнов.

Личная эффективность сотрудника = результат всей команды.

5. Строить открытые коммуникации

Когда члены команды общаются честно, открыто и без утаивания информации, они культивируют атмосферу доверия.

Когда самые высокопоставленные лица в компании (президент, вице-президент, гендиректор) выходят к рядовым сотрудникам и принимают участие в совместных совещаниях, они подают замечательный пример доверительных взаимосвязей.

По некоторым HR-исследованиям, руководителю желательно посвящать коммуникации с сотрудниками 50% своего времени. В таком случае команда ощущает не только доверительные отношения, но и «сильную руку» своего наставника, принимающего важные решения.

Читайте еще: Нематериальная мотивация менеджеров по продажам: 8 эффективных инструментов

6. Давать второй шанс в работе

Бывает, доверил человеку проект, а он его «завалил». Как отреагируете? Многие попросту перестанут доверять такому сотруднику, и в следующий раз все возьмут на себя.

Спешим вешать ярлык «неудачник», забывая, что каждый из нас имеет право как на ошибку, так и на второй шанс.

Поэтому хорошенько проанализируйте, почему так случилось; поймите, что делать с этим дальше и… продолжайте делегировать задания, просто более простые, постепенно повышая уровень сложности.

7. Доверяй, но проверяй

Доверять нужно действия, а проверять результаты. Дайте команде возможность решать задачи комфортным и удобным для нее путем.

При этом развивайте в сотрудниках мышление многомерного пространства, при котором в зоне видимости – не только фронтовая часть задач/проблем, но и понимание рисков, которые прячутся за ней.

Проверяйте только самые важные контрольные точки, как промежуточный результат вложенных усилий, тем самым помогая команде сохранять ощущение реальности и достижимости глобальной цели.

8. Отбирать людей по ценностям

Формируйте не просто коллектив, а команду носителей нужных вам ценностей, включая доверие. Тогда на старте работы вы получаете потенциал, который можно трансформировать в навык. Вам не придется переучивать людей или менять их отношение к миру.

Вы изначально приглашаете к сотрудничеству открытых людей, которые знают цену ответственности за предоставленный им кредит доверия.

Людей, которые могут разделить ответственность за результаты всей команды, а не только свои – важно беречь и давать, чтобы усилить потенциал команды за счет потенциала каждого.

Анна Браславская, HR-manager Lucky Labs

Источник: https://prohr.rabota.ua/v-odnoy-lodke-8-sposobov-ustanovit-doverie-v-komande/

Вовлеченность персонала: методы оценки и способы повышения |

Карьерное интервью: как сформировать атмосферу доверия и работать с сопротивлением

> Блог > Вовлеченность персонала: методы оценки и способы повышения

  • Что такое вовлеченность персонала, и почему она важна для компании
  • Какими качествами обладает вовлеченный сотрудник
  • Какие ошибки руководства снижают вовлеченность работников
  • По каким критериям оценивается вовлеченность персонала
  • Какие есть способы повышения вовлеченности сотрудников в работу компании

Современные исследования показывают, что на эффективность работы предприятия и уровень прибыли оказывает огромное влияние вовлеченность персонала. Уже не вызывает никакого сомнения тот факт, что вовлеченность сотрудников является одним из главных условий успешности бизнеса в любой сфере. Разрабатываются всё новые и новые теории о том, как создать такие условия работы и такую атмосферу, при которой персонал не только будет удовлетворен своим положением, но и станет работать с максимальной отдачей.

Что такое вовлеченность персонала и в чем ее важность для компании

Вовлеченность персонала подразумевает такое психологическое состояние работников, при котором они действительно заинтересованы в успехе предприятия, на котором работают, и готовы вкладывать свои силы и время в общее дело.

Показателями вовлеченности персонала являются инициативность, энтузиазм, желание активно участвовать в жизни коллектива, разработке планов, принятии решений и т. д.

https://www.youtube.com/watch?v=IFGSiOoWnCA

В разных странах профессионалами проводились исследования вовлеченности персонала, которые говорят об огромном влиянии этого показателя на результаты деятельности предприятия.

ИсследованиеGallup, проведенное несколько лет назад, выявило, что:

  • фирмы, где вовлеченность персонала находится на высоком уровне, намного меньше страдают от текучки кадров, систематических прогулов и других нарушений дисциплины;
  • факторы, оказывающие позитивное влияние на бизнес (такие как рентабельность предприятия, лояльность клиентов), в таких фирмах, напротив, выражены сильнее.

Особенно интересно исследованиеAon Hewitt, которое было посвящено одному из основных показателей успешности бизнеса – рентабельности. Результаты иллюстрируют поразительное влияние вовлеченности персонала в компаниях на прибыль.

В результате повышения вовлеченности на 1 % прибыль увеличивалась на 20 млн долларов, на 5 % – на 100 млн, на 10 % – на 200 млн.Независимо от размера фирмы, если вовлеченность персонала увеличивалась, – прибыль тоже значительно возрастала. Для компании, занимающейся розничной торговлей, рост мог составить до 100 тыс.

долларов, а для крупной туристической фирмы – до 45 млн.На основании этих исследований можно сделать вывод, что управление вовлеченностью персонала дает компаниям огромные перспективы для дальнейшего роста.

Ведь на данный момент более 80 % работников предприятий по всему миру практически не заинтересованы рабочим процессом, а потому качество их работы оставляет желать лучшего.

Плюсы высокой вовлеченности сотрудников в рабочий процесс очевидны. При этом персонал демонстрирует большее усердие, креативность в решении насущных проблем, вежливость и заинтересованность в общении с потребителями. Все это благоприятно влияет на имидж компании, лояльность клиентов и, в конечном итоге, на уровень прибыли.

Здоровое состояние коллектива, работники которого заинтересованы в эффективности своего труда, приводит также к низкой текучке кадров. В случае возникновения необходимости учредить новую должность, ее с радостью займет один из сотрудников.

А при необходимости взять нового работника, руководитель такого предприятия не будет ограничен в выборе. Ведь сотрудники сами стремятся попасть туда, где созданы все условия для вовлеченности персонала.

Причем главной причиной здесь становятся именно условия и атмосфера, а не уровень заработной платы – он, как правило, не превышает средний по рынку.

Исследователи также обращают внимание, что низкая вовлеченность персонала является причиной неудовлетворительного «КПД» сотрудников, качества оказания услуг и обслуживания клиентов. А это, в свою очередь, ведет к серьезным потерям дохода.

Что указывает на то, что у вас низкая вовлеченность персонала в организации

Это можно определить по наличию следующих «симптомов»:

  1. Систематическое нарушение работниками трудовой дисциплины: опоздания, прогулы, невыполнение своих обязанностей, посторонние занятия на рабочем месте; текучка кадров, работники часто уходят на конкурирующие предприятия.
  2. Невыполнение сотрудниками обязанностей в срок.
  3. Отсутствие предложений по улучшению рабочего процесса от сотрудников (если работник заинтересован в успехе, у него обязательно буду появляться предложения по оптимизации).
  4. Нежелание персонала проходить курсы повышения квалификации и заниматься профессиональным развитием.

Источник: https://practicum-group.com/blogs/vovlechennost-personala/

Что делать, когда надо провести интервью с потребителями

Карьерное интервью: как сформировать атмосферу доверия и работать с сопротивлением

Год назад я стала заниматься развитием потребителей и поняла, что полноценных материалов на эту тему мало, все они какие-то неглубокие. После их изучения оставались вопросы «Ок, а с чего начать?», «А что, если…», «А что будет потом?»

И мне, с моим чисто маркетинговым (а не социологическим или журналистским) бэкграундом приходилось обкладываться книгами, читать миллион статей, проводить штурмы с командой, чтобы в итоге сформировать четкий план действий: что делать, когда надо провести интервью.

За год мы в 9pm провели около 300 глубинных интервью для разных проектов. Вопреки цифровому хайпу, это были проекты как в диджитал, так и в офлайне (например, бухгалтерский аутсорсинг, тренинги, салоны красоты), поэтому материал будет интересен не только владельцам цифровых продуктов.

Итак, начнем.

Об интервью

Интервью — часть методики Customer Development (Развитие потребителей). Развитие потребителей помогает верифицировать клиентский сегмент и протестировать бизнес-модель.

Простым языком: это когда с помощью обратной связи от рынка мы проверяем свои идеи, узнаем, какие трудности у людей существуют, чего они хотят и создаем продукт конкретно под их потребности.

Интервью бывают проблемные и решенческие. Проблемное интервью — есть гипотеза, нужно ее проверить и узнать о (неочевидных) проблемах потребителей.

Решенческое интервью — есть решение (или прототип продукта), нужно быстро протестировать его на реальных потребителях и дополнить видение проблем, связанных с продуктом.

Инструмент интервью заменяет фокус-группы и стандартные опросы, или начинает их дополнять. Даже в крупных корпорациях используют этот подход, потому что он позволяет быстро и дешево получить знания о рынке, а также собрать первичные данные для дорогих маркетинговых исследований.

Интервью включает в себя 5 составляющих:

  • выбор сегмента
  • постановку гипотез
  • создание гайда с вопросами для интервью
  • поиск представителей сегмента для интервью
  • анализ ответов респондентов и актуализация видения

Тоесть, сначала мы собираем все знания о потребителе, формируем из этого вопросы для проверки, получаем знания из интервью и в конце обновляем видение клиентского сегмента.

О сегментах

Сначала надо решить, с кем будем общаться. Для каждого сегмента будут свои гипотезы, а значит и разные интервью.

О том, как сформулировать клиентский сегмент описано в нашей статье про ценностные предложения.

Если кратко, то клиентский сегмент должен иметь общую потребность. Люди с такой потребностью могут сами объединяться в группы. Представьте, что ваш клиентский сегмент — это клуб по интересам.

Подставьте к формулировке клиентского сегмента слово “клуб”, и послушайте, как звучит.

Например, не бывает клуба мужчин от 20–45 лет со средним достатком, зато может быть клуб стоматологов, клуб маркетологов торговых центров, клуб бегунов.

О гипотезах

Гипотеза — утверждение об объекте исследования. Объект исследования — потребители и то, как они живут. Без наличия гипотез нет смысла идти общаться, потому что вы не будете знать, что именно вам нужно проверить и какие вопросы задать. Поэтому этот этап, пожалуй, самый важный.

После выбора сегмента поштурмите и сформулируйте предположения о потребителях, которые хотите проверить. Мы, кстати, всегда начинаем со сбора канвасов клиентского сегмента. Это позволяет собрать первоначальное видение и структурировать идеи. После этого мы превращаем идеи в гипотезы.

Гипотезы можно фиксировать в таблицах, например, вот так:

пример таблицы с гипотезами

Все гипотезы для исследования подчиняются следующим критериям:

  • ясность (вам и вашим коллегам понятно, о чем гипотеза)
  • односложная структура
  • бинарность (гипотеза либо истинна, либо ложна, без всяких «может быть» и «немного»)
  • для гипотезы еще нет доказательств фактами

Пример:

Руководители отделов продаж ежемесячно делают отчеты в Excel.

Прогоним гипотезу по критериям:

  • Вам ясно о чем речь в гипотезе? — Да, мы знаем, кто такие РОПы, и что они, наверное, делают отчеты, и может быть даже в Excel.
  • Есть односложная структура? — Нет, гипотезу можно еще упростить («Руководители делают отчеты», «Руководители делают отчеты каждый месяц», «Руководители делают отчеты в Excel»). Теперь можно будет задать более конкретные вопросы к каждой гипотезе.
  • На эти гипотезы можно ответить «да» или «нет»? — Да, их можно подтвердить или опровергнуть и дополнительно узнать об опыте (Как часто руководители делают отчеты? Где руководители делают отчеты? Кто еще делает отчеты ежемесячно?)
  • Для гипотезы есть подтверждающие факты? — Нет, мы не знаем наверняка, в каком проценте компаний происходят эти события, поэтому у нас нет фактов для гипотезы.

О проведении интервью

Весь секрет правильных интервью — в процедуре проведения. Это то, какие вопросы вы задаете, и какую атмосферу интервью поддерживаете. Мы вывели 7 правил, которые вам помогут разговорить собеседника.

Забудьте про то, что у вас есть продукт. Ваша роль — исследователь. Чтобы продать продукт, нужно сначала его сделать ценным для потребителя. А для этого — выяснить, какие у потенциального клиента ценности в голове.

К тому же, мы все так устали от назойливых продажников, что как только чувствуем, что нам продают — тут же закрываемся или уходим в негатив.

2. Задавать открытые вопросы

Несмотря на то, что мы проверяем бинарную гипотезу, которая может подтвердиться ответом «да» или «нет», не все так просто. Суть глубинных интервью — погружение в опыт сегмента.

И важнее всего узнать о том, как потребитель живет, нежели просто подтвердить гипотезу. И здесь как раз важно задавать те вопросы, на которые потребитель не сможет ответить односложно.

Если вы будете задавать открытые вопросы, собеседник начнет рассуждать и описывать жизненную ситуацию в целом.

3. Искать причину

Изучайте мотивы собеседника. Копайте глубже, чтобы увидеть истинную проблему или потребность (а еще лучше, ее отсутствие). Отлично помогает прием «5 почему», или банальное уточнение.

— А вам как удобно общаться с компаниями?

— Писать на почту или на сайт удобнее.

— А почему, с чем это связано?

— Обычно же все равно я на работе сижу. Что-то написал. А мне позвонят, а у меня клиенты сидят. Ту же еду если я в офис заказываю. Предпочитаю через приложение заказывать. Чтобы лишних звонков не было©

Также важно искать причину там, где собеседник сыпет рекомендациями для вашего продукта. Отлично помогает вопрос «А вам это нужно ЧТОБЫ ЧТО?»

— А у пользователя будет какой-то рейтинг в приложении?

— Для чего вам это?

— Например, скандальный какой-то человек, который все пишет гадости и ставит единички. Чтобы сами компании могли его оценить. Как в убере можно оценить водителя, а водитель может оценить тебя©

4. Спрашивать нужно только про прошлое и настоящее

Люди по своей природе не могут заглядывать в будущее. Даже если они сейчас имеют одно мнение, через час оно может смениться, и это — неплохо. Но вам невыгодно.

Если клиент не подтвердил вложением свое намерение, его слова ничего не стоят. Он может вложиться деньгами, участием в разработке продукта, или совершить предварительный заказ.

Пока этого не произошло, нам остается спрашивать про факты, прошлый опыт и жизненные ситуации, чтобы не попасться на удочку фантазий и обещаний собеседника.

— Расскажи, как у тебя происходит работа с данными, какими ты пользуешься инструментами?

— Проблема в том, что я не умею сам анализировать большие данные. А аналитика, который умеет — у меня нет. Поэтому отвлекать разработчика — это драгоценный ресурс, пускай лучше код пишет. Я пытаюсь использовать какие-то готовые решения, у нас на самом деле все сведено в единую систему ХХХ. Но в ней никто кроме аналитиков не умеет работать нормально©

5. Просить привести примеры из жизни

Этот лайфхак помогает увидеть опыт собеседника в целом. То, что человек хочет делать и то, что делает на самом деле — разные вещи.

— Можете привести пример реально плохого сервиса в компании?

— По совету подруги и обратилась в парикмахерскую, записалась за две недели чтобы сделать стрижку, в итоге меня подстригли не так. Я чуть не плача вышла оттуда, через несколько дней написала отзыв на флампе, и они мне ответили, что вы врете, что вы вообще там не были. Я считаю это неправильно, потому что любой негативный отзыв для компании это способ стать лучше.

— А когда последний раз у вас был шанс помочь компании стать лучше?

— У меня был пример с рестораном японской кухни… ©

6. Занимать нейтральную позицию

Не привносите свое мнение. Даже если собеседник несет чушь, и вообще его проблема решается гораздо проще, чем он делает сейчас. Ваша задача выяснить, почему он так делает, а не научить его жизни.

7. Записывать все на диктофон или камеру

Все важные фразы могут забываться. А для вас крайне важно потом вспомнить, как именно говорил человек о своем опыте, какие он использовал слова и какие испытывал эмоции.

Только обязательно спрашивайте человека, можно ли записать разговор на диктофон.

— Вы не против, если я запишу нашу беседу на диктофон? Чтобы сейчас не отвлекаться на записи в блокнот, и при этом не упустить от вас ничего важного.

— А куда это потом пойдет?

— Обещаю, что кроме меня этого никто не услышит. Обычно я прослушиваю разговор с диктофона, переписываю все важное и удаляю запись.

— Ну да, давайте ©

Пока никто не отказывался от записи на диктофон. Даже финансовые директора госкорпораций, и те были не против.

И да, байка, что собеседник зажимается от диктофона — просто байка. Гораздо хуже, если вы запишете на диктофон, не предупредив собеседника. Для записи телефонного разговора или личной беседы воспользуйтесь диктофоном в телефоне или компьютере.

Если ваша беседа будет в скайпе, советуем приложения для записи аудио и видео:

Для Windows

Для Mac

О гайде

Гайд — это сценарий вашего будущего интервью. Гайд состоит из гипотез и вопросов для проверки.

Возьмите гипотезы, которые у вас получились и сформулируйте вопросы. Правильные вопросы помогают подтвердить, опровергнуть гипотезу или узнать новое об опыте собеседника. Правильные вопросы:

  • о прошлом или настоящем
  • о примерах из жизни
  • начинаются со слов «когда, как, почему, зачем, откуда»

В конце статьи будет полезняшка с вариантами вопросов. А сами вопросы рекомендуем заносить в таблицу, рядом с гипотезами.

пример гайда с гипотезами и вопросами

Поиск потенциальных потребителей для интервью

Людей для интервью можно найти разными способами, в зависимости от того, кто вам нужен и сколько на это есть времени и денег. Ниже мы описали, какие есть варианты поиска, каждый из них мы все время используем.

Бесплатные способы — подходят для поиска массовых жителей, линейных специалистов

Социальные сети: посты на личной странице, посты в тематических группах, поиск в по заданным параметрам (спасибо за этот лайфхак компании NEO HR).

Справочники: поиск через общедоступные контакты (пройти по ссылкам в соц.сетях, отправить запрос на общую почту, посмотреть контакты отделов на сайте)

Знакомые знакомых: просто спросить у ближайшего круга, есть ли у них контакты тех людей, кто вам нужен.

Платные способы — подходят для поиска редких специалистов, ТОП-менеджмента, труднодоступных сегментов. Или когда просто нет времени искать вручную.

Отраслевые мероприятия: нетворкинг решает. Стоимость такого поиска — цена билета на мероприятие.

Рекрутинговые агентства: нужно формализовать критерии поиска, и подготовить примеры вопросов. Стоимость одного контакта — от 200 до 10 000 рублей + вознаграждение респондентам.

“,”author”:”Anastassia Ryseva”,”date_published”:”2021-04-27T10:24:28.748Z”,”lead_image_url”:”https://miro.medium.com/max/1200/1*-vU_zslz7CQdPv1aR7uwaA.jpeg”,”dek”:null,”next_page_url”:null,”url”:”https://medium.com/cxbureau/%D1%87%D1%82%D0%BE-%D0%B4%D0%B5%D0%BB%D0%B0%D1%82%D1%8C-%D0%BA%D0%BE%D0%B3%D0%B4%D0%B0-%D0%BD%D0%B0%D0%B4%D0%BE-%D0%BF%D1%80%D0%BE%D0%B2%D0%B5%D1%81%D1%82%D0%B8-%D0%B8%D0%BD%D1%82%D0%B5%D1%80%D0%B2%D1%8C%D1%8E-%D1%81-%D0%BF%D0%BE%D1%82%D1%80%D0%B5%D0%B1%D0%B8%D1%82%D0%B5%D0%BB%D1%8F%D0%BC%D0%B8-4ae5f860883b”,”domain”:”medium.com”,”excerpt”:”Пошаговые инструкции, реальные цитаты для разговора и полезные вопросы — все, как вы любите.”,”word_count”:1595,”direction”:”ltr”,”total_pages”:1,”rendered_pages”:1}

Источник: https://medium.com/cxbureau/%D1%87%D1%82%D0%BE-%D0%B4%D0%B5%D0%BB%D0%B0%D1%82%D1%8C-%D0%BA%D0%BE%D0%B3%D0%B4%D0%B0-%D0%BD%D0%B0%D0%B4%D0%BE-%D0%BF%D1%80%D0%BE%D0%B2%D0%B5%D1%81%D1%82%D0%B8-%D0%B8%D0%BD%D1%82%D0%B5%D1%80%D0%B2%D1%8C%D1%8E-%D1%81-%D0%BF%D0%BE%D1%82%D1%80%D0%B5%D0%B1%D0%B8%D1%82%D0%B5%D0%BB%D1%8F%D0%BC%D0%B8-4ae5f860883b

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.