+7(499)-938-42-58 Москва
+7(800)-333-37-98 Горячая линия

Наставничество в системе обучения персонала

Содержание

Наставничество новых сотрудников как метод обучения персонала

Наставничество в системе обучения персонала

— Организация бизнеса — Кадры — Наставничество новых сотрудников

Одним из эффективных методов адаптации персонала на рабочем месте является наставничество новых сотрудников.

Наставничество – это процесс обучения и вовлечения новых работников в деятельность предприятия при помощи одного из опытных специалистов в данной сфере деятельности, профессии или должности.

При этом наставничество в компании может иметь как определенные плюсы, так и недостатки, а способы его организации, равно как и количество трактовок достаточно разнообразно и поэтому с ними будет полезно ознакомиться каждому работодателю или кадровому специалисту.

Наставничество – что это такое

В современной трудовой сфере наставничество – это в первую очередь система обучения новых работников полноценному исполнению трудового процесса. При этом данный метод обучения предполагает наличие определенных, свойственных только для него, особенностей.

Наставничество в компании среди других способов обучения работников в своих корнях имеет наибольшую историю – подобные методы обучения были единственными в течение многих тысячелетий развития человеческой культуры и экономики.

Но и сейчас методы наставничества остаются актуальными, хоть и не единственными в вопросах адаптации персонала – более подробно о том, как проводится процедура адаптации можно прочитать в отдельной статье.

Часто наставничество совмещается со стажировкой на работе и данные способы обучения и введения сотрудников в курс дела имеют определенные общие черты в большинстве ситуаций. Однако сами по себе стажировка и наставничество являются различными методиками адаптации работников.

Само по себе наставничество предполагает наличие и участие в данном процессе как минимум двух человек – нового сотрудника и его непосредственного наставника.

Для оптимизации наставничества, у одного наставника может быть несколько подопечных работников, однако эффективность такого метода обучения напрямую зависит от их количества, и является наиболее высокой при наличии у каждого нового работника отдельного наставника.

Во многом синонимичными понятиями с наставничеством считаются менторство и тьюторство. Однако в данных терминах имеются некоторые небольшие принципиальные отличия.

Наставник в первую очередь обеспечивает практическое обучение деятельности на работе для реализации уже имеющихся теоретических знаний соискателя. Менторство же предполагает полный процесс обучения – начиная от изложения теории и заканчивая её практическим применением.

Тьюторство же не подразумевает непосредственного обучения, а лишь поддержку в самообучении сотрудника и консультационную поддержку.

Непосредственно трудовое законодательство никак не регламентирует институт наставничества и подобную модель обучения, оставляя решение о возможности её применения непосредственно за самими работодателями.

Соответственно, работодателям необходимо составить соответствующие нормативные акты предприятия, которые регулировали бы наставничество как процесс обучения сотрудников и обеспечивали бы ему надлежащее правовое обоснование.

Модель наставничества в компании – общие принципы

Проще всего продемонстрировать особенности наставничества как модели обучения сотрудников на следующем примере с использованием принципа «Расскажи – покажи – сделай». Осуществляется данное обучение в три соответствующих этапа:

  1. Расскажи. На данном этапе наставник выясняет уровень знаний сотрудника и его понимание отдельного рабочего процесса. При этом наставник рассказывает об особенностях процесса в рамках предприятия и осуществляет заполнение пробелов в теоретических знаниях работника.
  2. Покажи. Наставник осуществляет практическую демонстрацию необходимого исполнения рабочего процесса, а также обеспечивает донесение до ведома сотрудника полного необходимого алгоритма действий для выполнения требуемой трудовой функции.
  3. Сделай. На данном этапе работник, пользуясь полученными практическими знаниями, под контролем наставника пытается сам выполнить свою трудовую задачу. Наставник, в свою очередь, обеспечивает контроль действий сотрудника, их корректировку и рассматривает возможные ошибки, равно как и дает оценку результату.

Вышеозначенные шаги являются лишь основной схемой – на практике процесс применения наставничества на предприятии требует куда более глубокого подхода и проработки каждого из этапов.

При этом следует помнить, что последовательное обучение отдельным рабочим процессам, особенно в рамках наставничества, является куда более эффективным, чем одновременное обучение всему спектру обязанностей сотрудника.

Соответственно, предусмотрительным будет составление плана наставничества и обучения новых сотрудников – данный план может как регламентироваться локальными нормативными актами, так и оставаться в полной мере на решение самих наставников.

Преимущества и недостатки наставничества как методы обучения

Как метод обучения наставничество имеет множество положительных сторон и именно поэтому оно используется достаточно широко во всех сферах деятельности. В частности, к плюсам наставничества новых сотрудников можно отнести следующие его особенности:

  • Индивидуальный подход. В случае с наставничеством, оно отличается максимально индивидуальным подходом к каждому новому работнику, что выгодно отличает его от большинства других методов обучения и адаптации, которые не могут учесть всех особенностей каждого конкретного нового работника.
  • Контроль. Наставник всегда имеет возможность и в большинстве случаев обязан контролировать деятельность обучаемого работника. За счет этого обеспечивается не только эффективность обучения, но также и нивелируются возможные негативные последствия от неправильного исполнения новым работником своих обязанностей.
  • Простота. Наставничество не требует разработки сложных систем обучения, а подразумевает в первую очередь простую передачу опыта квалифицированных работников новым сотрудникам, что значительно упрощает процесс внедрения подобного метода адаптации персонала.
  • Высокая эффективность. За счет комплексного подхода, опыта наставника и тщательного контроля обеспечивается крайне высокая эффективность подобного метода обучения, что приводит к минимальным срокам адаптации персонала на рабочем месте в сравнении с другими способами.
  • Снижение психологической нагрузки. За счет постоянного наличия наставника, к которому можно обратиться для помощи в решении сложных рабочих вопросов, снижается общий уровень психологической нагрузки на сотрудника.
  • Хорошая оценка потенциала новых работников. Благодаря длительному и глубокому взаимодействию с новым работником наставник имеет возможность составить его психологический портрет, определить сильные и слабые стороны и потенциал развития в рамках компании.
  • Улучшение взаимоотношений в коллективе. Так как наставник и ученик могут общаться не только по рабочим вопросам, но и в неформальной обстановке, подобная система обучения в долговременной перспективе улучшает взаимоотношения в рабочем коллективе между сотрудниками.
  • Низкие затраты. Организация системы наставничества формально не требует никаких дополнительных затрат от работодателя. Однако на практике подобный подход является неэффективным – наставничество должно иметь определенные стимулирующие надбавки для наставников, чтобы они стремились качественно исполнять соответствующие обязанности. К тому же, наставничество может считаться дополнительной деятельностью, за которую законодательно предусмотрена доплата за увеличение объема работ. Но в любом случае, даже такие затраты могут быть меньше, чем на применение других систем обучения.
  • Широкая сфера применения. Наставничество может применяться в рамках любой сферы деятельности при условии наличия хотя бы одного работника, который мог бы выступить наставником.

Но несмотря на большое количество преимуществ, у наставничества новых сотрудников имеются и определенные недостатки, что ограничивает сферу применения подобного метода обучения во многих ситуациях. Так, к минусам наставничества на предприятии можно отнести следующие характерные черты подобного механизма:

  • Субъективность. При организации наставничества в компании, оценка новых работников и эффективность применения обучения во многом зависит от личных качеств и личного отношения самих наставников к новым работникам и самому наставничеству в целом. Поэтому существуют определенные риски отсутствия объективного восприятия.
  • Высокая нагрузка на наставников. Если выбранные в качестве наставников работники все свое рабочее время исполняют свои основные обязанности, у них может не хватать времени на наставничество. Либо же, само наставничество будет сказываться на эффективности их труда, что в итоге может привести к определенным экономическим издержкам.
  • Низкая эффективность в отдельных сферах деятельности. Наставничество, в первую очередь, является эффективным методом обучения для квалифицированных специалистов основного рабочего состава. В отношении руководителей или низкоквалифицированных сотрудников, равно как и представителей творческих профессий, наставничество не является эффективным методом обучения.

Как внедрить наставничество в компании – полезные рекомендации

Процедура внедрения наставничества на предприятии требует от работодателя хоть и не слишком большого количества действий, но все же определенного внимания к отдельным аспектам подобной системы обучения. Так, в первую очередь необходимо зафиксировать данную систему в локальных нормативных актах.

Примером такового акта может служить положение о наставничестве, адаптации новых сотрудников или обучении персонала, где будет рассмотрен порядок применения данной системы, основные права и обязанности наставников и обучающихся работников и иные нюансы, обеспечивающие правовую базу обучения в рамках организации.

Особое внимание работодателю следует уделить подбору наставников. Так, наставник должен одновременно соответствовать всем нижеизложенным критериям:

  • Профессионализм. Наставник должен обладать исчерпывающими знаниями и опытом работы в своей сфере деятельности. Неопытный сотрудник, который сам до конца не знает всех особенностей и нюансов своей должности в рамках предприятия не может быть эффективным наставником.
  • Личная заинтересованность. Наставник должен быть заинтересован в своей деятельности, иначе любая эффективность подобной системы обучения будет минимальной. Эффективным методом мотивации персонала в данном случае будет предоставление определенных доплат и премий за наставничество.
  • Авторитет. Наставник должен обладать определенным авторитетом как у коллег, так и у непосредственного подчиненного и руководства. При его отсутствии эффективность обучения может быть значительно снижена.
  • Навыки обучения. Далеко не каждый профессионал и авторитетный специалист обладает необходимыми навыками передачи знаний другим сотрудникам. Поэтому наставником должен быть работник, также хорошо отличающийся педагогическими способностями – однако наличия соответствующего образования в данном случае не требуется.

Система наставничества требует не только эффективного контроля новых сотрудников со стороны самих наставников. Для нивелирования возможных негативных факторов применения данной системы, в особенности – рисков субъективного восприятия, необходимо проводить регулярную проверку деятельности наставников.

Фактически, реализация наставничества может проводиться как в рамках всего предприятия, так и отдельных структурных подразделений. В небольших компаниях роль наставника может выполнять сам работодатель – особенно актуальным такой подход является для индивидуальных предпринимателей.

Применение наставничества в крупных компаниях часто может вызвать определенные затруднения, если оно не регламентировано должным образом. Другим методом организации наставничества может быть привлечение сторонних специалистов из кадровых компаний методом аутсорсинга или иного договора.

Источник: https://sovetkadrovika.ru/organizaciya-biznesa/nastavnichestvo-novyh-sotrudnikov.html

Курс Навыки наставничества – как руководителю развивать и обучать своих подчиненных в «Специалист»

Наставничество в системе обучения персонала

 > Курсы > Менеджмент в образовании | Менеджмент, реклама, продажи | Курсы по управлению персоналом | Soft-skills (Развитие личности)

Код курса: НАСТ

Акции Центра

Тебе от 17 до 25 лет? Пройди курсы в том самом «Специалисте при МГТУ им. Н.Э. Баумана», где уже обучились более 1 миллиона человек! Получи современную специальность, новые полезные знакомства и пропуск в мир высоких технологий и высоких зарплат.

Все акции Центра

Мы гарантируем 100% качество обучения!

По окончании курса Вы будете уметь:

  • Разрабатывать идеальную модель поведения сотрудника – способ увидеть поведенческие эквиваленты бизнес-результатов
  • Подготавливать форму оценки сотрудника – способ увидеть “разрывы” между идеальным и существующим поведением
  • Проводить наблюдение и оценку
  • Проводить наставнические встречи
  • Добиваться от сотрудников изменений
  • Преодолевать сопротивление изменениям
  • Добиваться устойчивый изменений в деятельности сотрудника

Специалисты, обладающие этими знаниями и навыками, в настоящее время крайне востребованы. Большинство выпускников наших курсов делают успешную карьеру и пользуются уважением работодателей.

Продолжительность курса – 16 ак. ч.

Требуемая подготовка:

Курс Менеджер по персоналу. Уровень 1. или Менеджер по обучению и развитию персонала или Руководитель структурного подразделения или стаж работы в должности менеджера по персоналу

Получить консультацию о необходимой предварительной подготовке по курсу Вы можете у наших менеджеров: +7 (495) 232-32-16.

Наличие предварительной подготовки является залогом Вашего успешного обучения. Предварительная подготовка указывается в виде названия других курсов Центра (Обязательная предварительная подготовка).

Вам следует прочитать программу указанного курса и самостоятельно оценить, есть ли у Вас знания и опыт, эквивалентные данной программе. Если Вы обладаете знаниями менее 85-90% рекомендуемого курса, то Вы обязательно должны получить предварительную подготовку.

Только после этого Вы сможете качественно обучиться на выбранном курсе.

Чтобы стать профессионалом, мы рекомендуем Вам вместе с этим курсом изучить:

Программа курса

для печати

По данному курсу дополнительные часы предназначены для выполнения домашних заданий в рабочих тетрадях и закрепления материала самостоятельно.

Расписание

Звоните по тел. +7 (495) 232-32-16

с 10:00 до 17:00 Вечер или ВыходныеСтандартная цена Онлайн Индивидуальное обучение Записаться
Частные лица13 99013 99013 99035 600 **
Организации14 99014 99014 990

Центр предоставляет специальную услугу Индивидуального обучения. Длительность индивидуального обучения – минимум 4 академических часа. Стоимость обучения в Москве уточняйте у менеджера. При выездном индивидуальном обучении устанавливается надбавка: +40% от стоимости заказанных часов при выезде в пределах МКАД, +40% от стоимости заказанных часов и + 1% от стоимости заказанных часов за каждый километр удаления от МКАД при выезде в пределах Московской области. Стоимость выезда за пределы Московской области рассчитывается индивидуально менеджерами по работе с корпоративными клиентами. **Указана минимальная цена за индивидуальное обучение. Число часов работы с преподавателем в 2 раза меньше, чем при обучении в группе. Если Вам для полного усвоения материала курса потребуется больше часов работы с преподавателем, то они оплачиваются дополнительно. В случае занятий по индивидуальной программе расчёт стоимости обучения и количества необходимых часов производится отдельно.

В зависимости от программы обучения выдаются следующие документы:

Удостоверение*

Свидетельство

Cертификат международного образца

*Для получения удостоверения вам необходимо предоставить копию диплома о высшем или среднем профессиональном образовании.

Сертификаты международного образца выводятся после окончания курса в личном кабинете слушателя.

Все документы Центра Для того, чтобы поддержать слушателей всего мира центр обучения Microsoft сделал учебные пособия бесплатными. Руководство компании понимает, что из-за режима вынужденной самоизоляции и карантина, у многих абитуриентов снизился доход или появились другие ограничения. По мнению представителей Microsoft, в такой ситуации важно помочь людям следовать своим целям и не останавливаться на учебном пути.

Полный текст новости

«Специалист» решил помочь слушателям соблюдать условия карантина. На время всеобщей самоизоляции мы предоставляем бесплатный доступ к сотням онлайн-семинаров практикующих профессионалов. Устраивайтесь поудобнее — теперь у вас множество интересных лекций, которые можно смотреть дома!

Полный текст новости

Все новости

 > Курсы > Менеджмент в образовании | Менеджмент, реклама, продажи | Курсы по управлению персоналом | Soft-skills (Развитие личности)

Источник: https://www.specialist.ru/course/nastav

Наставничество новых сотрудников: метод обучения и адаптации персонала

Наставничество в системе обучения персонала

Последние изменения: Январь 2021

Для компаний, нацеленных на процветание, необходимость внедрения системы наставничества новых сотрудников как процедуры адаптации особенно очевидна.

Добиться стабильного успеха в условиях рынка невозможно, если объективно не оценивать перспективы развития компании, постоянно не повышать свою конкурентоспособность, результативность и эффективность.

Одним из главных преимуществ организации является квалифицированный персонал – это внутренний фактор успеха.

Для решения этой задачи очень важны опыт, знания, степень профессиональной обученности каждого сотрудника.

Но любая организация – это хозяйствующий субъект, для достижения поставленных целей объединяющий работников различных профессий и категорий.

Именно от внутренней упорядоченности, взаимодействия, согласованности всех частей целого, занятого единой производственной деятельностью, грамотно сориентированного и действующего рационально зависит успех бизнеса.

Кто такой наставник

Существует множество определений понятия наставничество, его часто отождествляют с понятием менторство. Это английское слово, происходящее от существительного Ментор – имя персонажа в поэме поэта Древней Греции Гомера.

Так звали друга и доверенное лицо Одиссея, которому в силу возраста и неспособности отправиться на войну, было поручено заботиться о доме и хозяйстве и воспитывать сына царя Итаки.

Имя стало нарицательным, обозначающим руководителя подрастающего поколения.

Параллельно наставничество начали применять при организации труда. В западной традиции такую личность принято называть «ментор». В советское время явление носило массовый характер, наставничество было широко распространено в системе производственного обучения – овладения рабочими профессиями и конкретными специальностями.

Традиции передачи знания и опыта не утеряны, но претерпели заметные изменения. Сейчас наставничество – это эффективная форма адаптации, обеспечение постепенной врабатываемости сотрудника в новые для него социальные, профессиональные и организационные условия труда.

Характерные признаки наставничества новых сотрудников:

  • профессиональные взаимоотношения – складываются на рабочем месте в процессе труда вне рамок обычных межличностных отношений на службе по типу менеджера и подчиненного;
  • иерархичность – соблюдается порядок подчиненности менее опытного и сведущего сотрудника авторитетному квалифицированному специалисту вышестоящему по служебной лестнице;
  • нацеленность на результат – решаются практические задачи, реализуются ценностные ориентиры.

Наставничество как метод обучения новых сотрудников

В таком случае отношения между общающимися лицами строятся относительно опыта, навыков и знания, касающихся профессиональной тематики.

Наставничество подразумевает помощь старшего по служебной иерархии младшему, только поступающему на предприятие.

Новичок может быть старше по возрасту, иметь большой объем знаний и значительный опыт работы в данной специальности или же устраиваться на работу впервые.

На современном предприятии институт наставничества создается с целью:

  • ввести нового работника в слаженную команду;
  • ознакомить с существующими в организации правилами и нормами, спецификой работы, возможностями дальнейшего развития;
  • адаптировать к новым внешним условиям и обстоятельствам, ответить на любые возникающие вопросы, сориентировать в затруднительных ситуациях, исправить неправильные стереотипы;
  • познакомить с коллегами, чтобы сотрудник легче и безболезненнее освоился на новом месте;
  • научить практически тому, что изучалось теоретически, предостеречь от серьезных промахов;
  • помочь быстро включиться в работу или совершить значимый качественный переход на иной уровень профессиональных навыков;
  • развить корпоративный дух;
  • снизить текучесть кадров, повысить производительность труда, минимизировать потери.

Обучение новых сотрудников выглядит как опека или метод адаптации персонала, осуществляется на постоянной основе или только в период испытательного срока.

По сути это штучное (индивидуальное) производство высококвалифицированных специалистов.

Сферы применения

 

Следует отличать наставничество, когда требуется приспособить подопечного к новым условиям, от кураторства, когда важная фигура фактически наблюдает за ходом работы, полностью контролируя нижестоящее звено, и бизнес наставника – обычно предпринимателя с окрепшим действующим бизнесом, который помогает, дает советы при открытии нового дела или по выведению бизнеса в прибыль за короткое время.

В каких сферах деятельности применяется наставничество:

  • в торговле – стажеру передаются приемы, стиль продаж, накопленный опыт, позволяющие выйти на уровень работы с более крупными клиентами;
  • в образовании – введение начинающих молодых преподавателей или воспитателей в профессию, передача педагогического опыта, прошедшего проверку на практике, снижение риска наступления непредсказуемых и нежелательных последствий действий, подрывающих качество и эффективность обучения детей;
  • на производстве – оперативная подготовка работников определенной специальности, ознакомление с имеющимися технологиями, трудовым распорядком, условиями и нормами, номенклатурой продукции компании. В задачу наставника входит полный инструктаж ученика, как в порядке содержать рабочее место, взаимодействовать с другими подразделениями, рассказать об особенностях протекания всех процессов, мотивировать на достижение стабильных высоких результатов;
  • в медицине – объединение научных познаний с практическими, формирование клинического мышления. Обучение приемам самостоятельной работы, навыкам приема пациентов, общения с их родственниками, базовым принципам медика – долгу, милосердию, ответственности, справедливости, полноте оказания помощи, способности быстро принимать решение.

Организация системы наставничества

Решив организовать в компании систему наставничества и сделать ее официальной, руководителю совместно с кадровой службой, юристами и бухгалтерским отделом необходимо разработать и издать специальное Положение, регламентирующее порядок внедрения и обязанность использования наставнической деятельности.

В документе важно прописать все основные моменты, касающиеся процесса организации наставничества, начать следует с критериев и процедуры качественного отбора наставников. Следуя логике подхода, наставник – обязательно многоопытный сотрудник, с высоким уровнем квалификации, несколько лет (не менее 3-х) проработавший в компании на своей должности. Но этот список далеко не исчерпывающий.

Какими еще качествами должен обладать хороший наставник – основные требования:

  • коммуникабельный – способный к общению, вызывает доверие, легко устанавливает контакты;
  • гибкий – проявляет разнообразие, адекватен во внешних формах активности и во внутренних;
  • педагогические умения – соответствуют триаде мыслить-действовать-мыслить, в состоянии планировать, правильно ориентировать, предвосхищать результат, предсказывать возможные отклонения;
  • инициативный – энергичен, находчив, склонен к принятию самостоятельных решений и грамотному исполнению;
  • ответственный – готов лично отвечать за свои поступки и последствия принимаемых решений. Влияет на ход событий;
  • эффективный – добровольно желает стать опекуном новым сотрудникам, хочет быть нужным, готов потратить личное время не в ущерб основной профессии, понимает принцип работы компании как единого целого, досконально знает свое подразделение и механизмы взаимодействия между различными отделами, нацелен на конечный результат;
  • лояльный – держится в пределах благожелательно-нейтрального отношения;
  • достойный пример для подражания – добился в компании определенных успехов, достиг высоких показателей в работе, да и в аспекте человеческой жизни.

В ходе выполнения данной работы наставник может исполнять определенную роль, которой соответствует конкретный набор действий:

  • Коуч-тренер, советник – консультирует посредством непрерывного взаимосвязанного сотрудничества, обсуждает идеи, свободно получает информацию о настрое сотрудника, отношении к происходящим событиям или окружающим людям.
  • Эмоциональная опора – придает бодрости, уверенности, поощряет, содействует, оказывает поддержку.
  • Источник формирования ресурсов – расширяет круг общения, указывает на скрытые ресурсы, которые может использовать подопечный при своей целевой деятельности;
  • Чемпион – ожидаемые от нового сотрудника качества демонстрирует на собственном примере.

Этапы разработки системы наставничества

От грамотно составленного руководством Положения о наставничестве зависит качество обучения, карьера нового сотрудника, удовлетворенность работников занимаемой должностью, имидж компании и в итоге экономическая эффективность предприятия.

Какие разделы должен включать этот основополагающий локальный документ:

  • сформулированные принципы, список поставленных специалистам-наставникам конкретных задач, адекватные и измеримые цели – определяются после анализа текущего положения дел на предприятии, исследовании ожиданий всех участников процесса;
  • качества наставника, порядок отбора и формирования штата;
  • виды и перечень мотивирующих факторов – достойное вознаграждение, отличные условия труда, безопасность, отсутствие конфликтов, атмосфера доверия, карьерный рост, удовлетворенность, уверенность в будущем. Мотивация является главным инструментом воздействия на подчиненного;
  • права и обязанности контактирующих сторон;
  • формы консультирования – групповые (малые группы – не более 5-6 человек) или индивидуальные методы;
  • сферы обсуждения;
  • временной промежуток взаимодействия;
  • мониторинг программы и оценка результатов – например, посредством заполнения оценочного листа, ответов на поставленные вопросы и обсуждения, позволяющие увидеть слабые места и имеющиеся проблемы. Можно опереться и на косвенные показатели – очевидный профессиональный рост, выход отношений на новый уровень (переход от формата начальник-подчиненный к формату коллеги-друзья), сотрудник гармонично вписался в организационную культуру.

Наставничество как процесс и метод обучения персонала состоит из 5 шагов. Этапы осуществления следующие:

  1. Расскажу: объяснение основных моментов, особенностей и как это знание пригодится.
  2. Покажу: наглядная демонстрация полного процесса от начала до конца.
  3. Сделаем вместе: совместная работа с подробным пояснением алгоритма.
  4. Сделай сам: самостоятельное выполнение задания обучаемым под контролем наставника.
  5. Расскажи, что сделал: стажер сам учит наставника, что помогает обрести уверенность, закрепить навык.

Оплата за наставничество

В России такая должность отсутствует. Действующим Трудовым кодексом организация наставничества не урегулирована, в федеральных законах такой формат отношений также не упоминается, но это не значит, что наставник работает бесплатно.

Хотя есть исключения – это престижные компании с мировым именем, в которых внедрена корпоративная культура, сотрудники воспринимают наставничество как почетную обязанность, повышающую статус. Для некоторых опека становится тягостным бременем, т.к. требует много сил и отнимает время от основной работы.

В качестве стимулирования практикуется нематериальное поощрение или материальное – в виде доплаты за наставничество. Порядок оплаты зависит от способа оформления.

Возможны два варианта:

  • Функции наставника прописаны в трудовом договоре как основная трудовая функция или обязанности зафиксированы в должностной инструкции – размер зарплаты оговаривается во внутренних документах, наряду с условиями труда, это обязательный пункт трудового соглашения, за выполнение прямой обязанности дополнительная оплата не предусматривается.
  • Поручается дополнительная работа, осуществляемая путем совмещения должностей или расширения зон обслуживания – допускается лишь с письменного согласия сотрудника (ст. 60.2 ТК). Оплата, временные рамки, критерии оценки труда, обязанности и права наставников закрепляются в ряде внутренних документов, регламентирующих деятельность фирмы (положения, правила, приказы, штатное расписание). Размер персональной надбавки обычно устанавливается в фиксированной сумме или в процентах от зарплаты за каждого подопечного, исходя из потраченного на обучение времени и усилий.

Главное преимущество наставничества среди других управленческих методов – экономическая выгода от быстрой адаптации новичков на фоне простоты в использовании и возможности применить данную технику незамедлительно.

Бесплатный вопрос юристу

Нуждаетесь в консультации? Задайте вопрос прямо на сайте. Все консультации бесплатны/ Качество и полнота ответа юриста зависит от того, насколько полно и четко вы опишете Вашу проблему:

© 2021 zakon-dostupno.ru

Источник: https://zakon-dostupno.ru/trudoustroystvo/nastavnichestvo-novyih-sotrudnikov/

Наставничество в системе обучения персонала

Наставничество в системе обучения персонала

Наставничество — это один из способов передачи знаний напрямую от более опытных людей менее опытным.

Учитель представляет собой промежуточное звено между сотрудником и компанией, так как он одновременно представляет интересы как работника, так и компании.

Этот инструмент развития сотрудников в компании используется, в основном, для адаптации новых работников в первые месяцы работы.

Поэтому он применяется для динамичных, быстро развивающихся фирм, в которые ежемесячно приходят новые люди.

Цель и задачи

Наставник — это человек, который обладает определенным опытом работы в фирме.

При этом он осуществляет несколько функций:

  • помогает новым сотрудникам адаптироваться в организации;
  • содействует в профессиональном и карьерном росте новых сотрудников;
  • объективно оценивает результаты их деятельности и восполняет пробелы в знаниях.

цель наставничества состоит в подготовке новых сотрудников к процессу работы.

Также ей сопутствует ряд других целей:

  1. Повысить квалификацию персонала.
  2. Развить у новых работников позитивное отношение к компании.
  3. Произвести быструю адаптацию персонала в новых условиях работы.
  4. Сэкономить время руководителей отделов и подразделений на подготовку и обучение нового персонала.
  5. Укрепить командный дух.
  6. Дать наставникам опыт управления, повысить их статус в компании и авторитет среди коллег.
  7. Повысить лояльность работников к компании.
  8. Снизить показатели текучести персонала, поднять процент оставшихся после испытательного срока работников.

Основные функции

В деятельность наставника входит несколько функций:

  • обучение сотрудников принципам работы в фирме;
  • помощь в адаптации новичков в трудовом коллективе;
  • поддержка работников в процессе первых месяцев работы.

Основная функция учителей заключается в оказании помощи, поддержки новым работникам, когда те только начинают свою трудовую деятельность.

Сюда входит помощь в общении с трудовым коллективом, обучение особенностям работы и профессиональная поддержка.

Организация обучения

Разделяют два основных вида наставничества — внешнее и внутреннее.

  1. При внешнем наставничестве для обучения персонала используются сотрудники образовательных организаций. Они предоставляют в распоряжение организации квалифицированных наставников и коучей, которые в короткие сроки объясняют работникам их обязанности и помогают адаптироваться в коллективе.
  2. Внутреннее наставничество подразумевает использование сотрудников самой компании, которые находятся на один-два уровня выше по должности, чем их ученики. Более опытный работник может помочь ученику быстро и естественно влиться в коллектив, объяснить особенности работы конкретно в этой компании, а также поделиться своим опытом.

Преимущество последнего способа состоит в том, что каждый сотрудник на высокой должности может проявить себя в качестве наставника, не имея статуса квалифицированного учителя.

Риск в том, что такой наставник может подать информацию недостаточно правильно.

По статистике, использование в качестве наставника стороннего работника (или сотрудника этой организации, но другой направленности) позволяет достичь больших успехов, чем привлечение к этому процессу непосредственного руководителя.

Это связано с тем, что руководителей обычно интересуют результаты работы в конкретный момент, а не их перспектива.

Есть набор требований, которым должен отвечать хороший наставник:

  1. Обладать представлением о работе каждого подразделения компании.
  2. Иметь высокий уровень лояльности по отношению к фирме и ее руководителям, олицетворять собой корпоративную культуру.
  3. Работать на своей должности несколько лет, чтобы накопить достаточно опыта в профессиональной деятельности.
  4. Иметь желание быть учителем для новых сотрудников, потому что эффективное обучение можно проводить, только имея желание обучать и помогать. В противном случае наставничество будет восприниматься человеком исключительно как дополнительная нагрузка.
  5. Быть готовым тратить не только свое рабочее, но и личное время на занятия с учеником.
  6. Уметь критиковать и объяснять недостатки работы ученика. Но главное в критике — ее конструктивность, она должна сопровождаться фактами и подтверждениями. Помимо этого, наставник должен не только критиковать, но и предлагать конкретные решения.
  7. Предоставлять обратную связь и проявлять инициативу при работе с учениками. Учитель должен иметь представления о проблемах, которые есть у учеников, и помогать в их решении.

Внутренняя школа

Внутренняя школа наставников подразумевает использование в качестве учителей работников самой компании, которые готовы проявить себя и поделиться опытом.

При таком раскладе достигается индивидуальное обучение между наставниками и учениками, потому что за каждым учеником закрепляется свой учитель.

Обучение сотрудников на рабочем месте

Есть два варианта обучения работников — во время рабочего процесса (на рабочем месте) и на выездных мероприятиях (тренингах, семинарах и лекциях). Оба способа эффективны, но отличаются по своим возможностям.

Для адаптации новых работников в трудовом коллективе лучше использовать обучение сотрудников непосредственно на рабочем месте.

Это позволяет им быстро понять свои служебные обязанности, познакомиться с коллегами и разобраться в тонкостях работы.

Помимо этого, обучение на рабочем месте не дает возможности самим учителям отвлекаться от рабочего процесса, что помогает компании сохранить рабочую силу.

Такое обучение подходит именно во время адаптации новых сотрудников на рабочем месте, а если речь идет о повышении квалификации или развитии определенных навыков, то эффективней будут сторонние обучающие мероприятия.

Модели наставничества

Есть несколько разных вариантов взаимодействия между наставниками и учениками.

От выбора модели во многом зависит эффективность работы и результат, который будет получен.

Творческий тандем

Творческий тандем — это одна из самых сложных моделей по наставничеству. При этом предполагается, что новый работник по положению равен более опытным специалистам. То есть он не учится у учителя, а работает наравне с ним.

Ученик сразу разделяет работу вместе с учителем и с первых дней отвечает за каждое свое действие. Наставник и ученик объединяются, чтобы усилить эффект от совместной работы под действием синергии.

Главный плюс этой модели в том, что ученик сразу вовлекается в работу и получает необходимые знания не в теории, а на практике.

При этом формируется слаженная команда из учителя и ученика, где можно задействовать сразу нескольких новых сотрудников, чтобы создать из них полноценную рабочую группу.

Однако от учителя при такой модели необходима максимальная отдача в обучении. Если из новых работников создается полноценная рабочая группа, то при уходе одного из них страдает вся группа.

Гуру и последователь

В этой модели новый работник оказывается в полном подчинении гуру. При этом в роли гуру должен выступать человек с авторитетом в профессиональном кругу, выделяющийся среди остальных работников компании.

Ученик должен наблюдать со стороны за работой гуру, чтобы в дальнейшем пытаться реализовать полученные знания самостоятельно.

Гуру в такой модели не должен самостоятельно делиться опытом, помогать ему или поддерживать, его основная миссия — передать ученику необходимые знания.

И только от ученика зависит, как он воспримет полученную информацию и будет ее использовать.

Основной плюс этой модели в том, что опытный сотрудник не тратит свое время на обучение нового персонала.

Недостаток состоит в том, что результативность рассматриваемого метода зависит исключительно от желания нового сотрудника реализовать себя на новом месте, потому что в этой модели сотрудник сам решает, как он будет использовать полученные от гуру знания.

Результат обучения может проявиться спустя длительный срок или вообще не проявиться.

Мастер и подмастерье

Это самая простая и действенная схема взаимодействия наставника с учеником. В этом случае наставник (или мастер) делится опытом со своим подмастерьем.

При этом он дает ему теоретическую информацию и практические средства.

Применение данной модели подразумевает не только обмен опытом, но и обучение по принципу “кнута и пряника”. Подмастерье сразу пробует применять весь свой опыт на практике, и если у него это не выходит, то он продолжает обучаться.

Здесь важно, чтобы у наставника был достаточный опыт по работе с учениками и талант к преподаванию. Только в этом случае можно достичь успеха в наставничестве.

К плюсам модели можно отнести ее высокую эффективность, достижение высоких результатов уже в первые дни обучения и формирование полноценной команды единомышленников.

Однако есть и минус: вся эффективность работы зависит исключительно от учителя, и при уходе наставника из компании у той могут возникнуть проблемы в поиске грамотного специалиста.

Также может возникнуть ситуация, при которой ученики полностью полагаются на опыт наставника и не приобретают собственного опыта.

Обучение наставников

Эффективность системы наставничества напрямую зависит от квалификации наставника, потому что способность к обучению — это не только дар, который дается человеку, но и мастерство, которое приобретается с опытом и в процессе обучения.

Поэтому достичь успеха в наставничестве можно, только если регулярно обучать самих наставников.

Это можно сделать путем проведения:

  1. Внутренних семинаров — когда успешные наставники делятся своим опытом с менее опытными. Такие семинары проводятся на базе одной компании.
  2. Внешних тренингов — для их проведения задействуют сотрудников более успешных компаний. Они делятся своим опытом во время проведения лекций и активных тренингов.
  3. Встреч наставников с их собственными наставниками. Если в компании постоянно поддерживается система наставничества, то у каждого из них есть собственные наставники, которые обладают еще большим опытом.

Показатели эффективности

Для того чтобы контролировать работу наставников, надо ввести показатели эффективности и критерии оценки их работы.

Данные критерии могут отражать успешность наставника в выполнении поставленных целей.

Для определения эффективности используются:

  1. Опросы разного масштаба. Они должны проводиться как среди сотрудников, прошедших наставничество в роли учеников, так и между теми работниками, которые взаимодействуют с бывшими учениками. Опросы могут показать отношение людей к существующей схеме обучения персонала, а также оценить уровень знаний сотрудников, полученный ими после прохождения наставничества.
  2. Анкетирование и тестирование, которые направлены исключительно на проверку знаний, полученных учениками после наставничества. Сложность этого метода оценки в том, что не для всех моделей наставничества можно составить тесты: часть из них подразумевает проявление инициативы со стороны учеников.
  3. Результаты деятельности нового работника спустя 3-6 месяцев после окончания обучения. Это самый лучший способ оценить эффективность наставничества. Если сотрудник проявлял себя с хорошей стороны и активно участвовал в жизни компании, предлагая новые идеи, — значит, наставник справился со своей задачей.

При оценке деятельности наставников следует учитывать, что это процесс двусторонний: он зависит не только от наставников, но и от их учеников.

В случае когда сам ученик не готов воспринимать новую информацию, работать над собой и участвовать в деятельности компании, эффективность наставничества, как и любого другого способа обучения, будет минимальной.

О развитии системы наставничества в современном мире можно узнать из видеоролика.

Поделитесь с друзьями в соц.сетях

Источник: https://investim.info/nastavnichestvo-v-sisteme-obucheniya-personala/

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.